Krisenursachen und Krisenstadien

Es gibt verschiedenste Krisenursachen und Krisenstadien. Wir lassen in dieser Betrachtung bewusst die kurzfristigen Krisenursachen außer Ansatz, da die meisten Krisen Ihren Anfang schon Jahre vor dem Ausbrechen der Krise genommen haben…

Tatsächlich ist eine Strategiekrise oft ursächlich für die zwanghaft folgenden weiteren Krisenstadien. Drei Sachverhalte hierzu in der Erläuterung:

• entweder fehlt eine solche Strategie vollständig
• oder die Strategie wurde nur halbherzig entwickelt
• oder die Mitarbeiter waren in der Strategieentwicklung nicht eingebunden
  (vor allem Führungskräfte sind hier besonders wichtig im Prozess)
• oder die Kommunikation der Strategie war mangelhaft

So haben weder die Führungskräfte noch die Mitarbeiter die Chance, die vom Unternehmer gewünschte Strategie in die Tat umzusetzen. Die Strategie ist für die Beteiligten schwammig, nicht greifbar und wird von vielen als „Spinnerei von oben“ abgetan. In der Folge wundert es kaum, dass sich keiner um die Ausrichtung des Geschäfts nach der Strategie kümmert. Es wird einfach „gewurstelt“ wie bisher auch.

Hauptsache wir machen Umsatz

Solche Sätze hört man in dieser Zeit oft, wenn zaghaft nach der Umsetzung der Strategie gefragt wird. Das kurzfristige Ergebnis ist wichtiger als die langfristige Perspektive. So fischt der Vertrieb dann nach jedem Fisch – egal ob Hering oder Walfisch.

Hauptsache wir haben was geangelt…

Ob die angeschlossene Produktion diesen Input weiterverarbeiten kann, zu deckenden Kosten, zu hohen Erträgen – das spielt nur eine untergeordnete Rolle. Um damit beginnt dann mittelfristig der Untergang des Unternehmens. Merke:

Wer kein Ziel hat, kommt nirgendwo an (Abraham Lincoln)

So werden dann Tag für Tag Aufträge umgesetzt die unter hohem Aufwand produziert werden. Diese Aufträge belasten die gesamte Organisation über die Maßen. Und am Schluss kommt für den Kunden doch nur ein mittelmäßiges Ergebnis heraus. Das kann eine gewisse Zeit gut gehen – aber es wird nie gut enden.

Stellen Sie sich doch einfach mal folgendes vor: was passiert, wenn in der Heringfabrik auf einmal Walfische im Wareneingang zur Verarbeitung angeliefert werden, weil der Vertrieb ja so einen richtig tollen Auftrag an Land gezogen hat … Sicher bekommt man auch die Walfische in die Dose – aber zu welchem Preis?

Die interne Sicht auf die verschiedenen Krisenstadien

Sie können der nachfolgenden Grafik entnehmen, wie sich aus der internen Sicht die „Krise“ entwickelt. Diese Betrachtungsweise treffen wir, wenn es schon zu spät ist, immer wieder an:

1. Strategiekrise: Im Kern geht es darum, dass die Strategiekrise schon mal gar nicht wahrgenommen wird. Alles läuft super, die Erträge stimmen – so könnte es ja gerne weitergehen…
2. Strukturkrise: Fallende Erträge werden Sonderfaktoren zugeschrieben: besondere Mitarbeiterprobleme, hohe Abschreibungen aufgrund (Fehl-) Investitionen, hohe Ausschussquoten, schlecht verhandelte Aufträge aber „wir haben alles im Griff“ – das Problem wird schlichtweg ignoriert…
3. Ergebniskrise: Die Ergebnisse fallen nun rapide ab; das Unternehmen erwirtschaftet massive Verluste. Jetzt wird „restrukturiert“ auf Teufel komm raus; Berater werden engagiert (oftmals von Banken aufgezwungen) und jeder Stein im Unternehmen wird umgedreht. Es werden Programme mit wohlklingenden Namen aufgelegt, die Kosten gekappt, gespart… Und die Maßnahmen verhallen nicht ganz: ein klein bisschen erfolgreicher wird man wieder – aber nicht nachhaltig. Dann schlägt aber gnadenlos zu die
4. Liquiditätskrise: Um die Symptome der vorhergehenden Krisenstadien und die Restrukturierung zu finanzieren wurde viel Geld benötigt. Die Kreditlinien sind aufgezehrt, alternative Finanzierungen auch schon eingeworben worden (Beteiligungen, Factoring, Genußrechte) und am Anschlag. Aber das Unternehmen verbrennt weiterhin täglich tausende von Euro. Reflexartig werden die Maßnahmen aus Punkt 3 wiederholt. Noch tiefer gegraben, noch mehr Maßnahmenkataloge und neue Zielwerte, noch mehr Berater, noch mehr Führungswechsel, noch höherer Druck der Shareholder (Banken, Leasinggesellschaften, Gesellschafter). Auch die Kunden und Lieferanten erhöhen den Druck. Es werden die letzten Wertgegenstände (Maschinen, Patente, Gebäude) verkauft und teilweise wieder zurückgeleast – nur um liquide Mittel zu haben. Nur um die Verluste zu finanzieren …

Und dann?

Unternehmen sterben nicht den Ertragstod, sondern den Liquiditätstod

Es ist kein Problem, ein Unternehmen eine gewisse Zeit in der Verlustzone zu führen. Solange die Liquidität sicher gestellt ist, ist das alles kein Problem. In dem Augenblick, wo jedoch die Liquidität absehbar nicht mehr ausreichen KANN ist es dann jedoch zu spät zu reagieren – die Türen die früher für den Unternehmer offen waren gehen alle „zu“. Mit dem Ende der Liquidität ist auch das Ende des Unternehmens besiegelt.

Im Gegensatz hierzu die externe Sicht auf das Unternehmen und die Krisenstadien:

Ein externer Mensch, sei es ein hinzugerufener Berater oder Analysten bei den Finanzierungspartnern, hat ein ganz anderes Bild von der Situation des Unternehmens. Durch entsprechende Recherchen kann er sehr bald feststellen, in welchem Krisenstadium das Unternehmen steht und wo der Weg hingeht:

1. Strategiekrise: noch füllen gute Produkte mit hohen Erträgen die Kriegskasse – es werden aber keine adäquaten Nachfolgeprodukte oder Dienstleistungen entwickelt und angeboten. Stattdessen wird expandiert – mit sterbendem Produkt- und Dienstleistungsangebot. „Mehr desselben…“ – das Problem wird potenziert statt eliminiert!
2. Strukturkrise: das Unternehmen wird sich bewusst dass es so nicht weitergehen soll, aber es sieht sich immer noch sehr erfolgreich am Markt und findet auch die Produkte und Dienstleistungen nach wie vor „sexy“. Im sicheren Glauben man sei „der Beste“ und die Produkte und Produktionsbedingungen „das Beste“ was es gibt macht man weiter. Man wollte sich diese Tatsache nur noch mal durch interne Untersuchungen versichern lassen …
3. Ergebniskrise: mangels geeigneter Nachfolgeprodukte und Dienstleistungen gehen die Umsätze und Erträge massiv zurück. Das Unternehmen produziert viele Dinge „auf Lager“ und „auf Sicht“ und die Vorräte entwickeln sich zum größten Aktivposten in der Bilanz.  Das Unternehmen passt sich der neuen Situation nicht offensiv genug an.
4. Liquiditätskrise: Das Unternehmen sucht Spezial-Finanzierer für das Lager, da dort inzwischen sehr viel Liquidität gebunden ist. Was nicht gebraucht wird, wird versilbert. Es wird versucht, sich von unvorteilhaften Verträgen zu trennen. Die Zahlungen gehen nur noch schleppend an die Kreditoren. Auch die Kunden, die oft Ihre Lieferanten per Frühwarnsystem überwachen, werden nervös und platzieren wertige Aufträge lieber woanders
5. Insolvenz: es darf nur ein Rädchen im komplexen Getriebe der Finanzierung klemmen und schon ist die Insolvenz da. Eine Kreditlinie wird gekündigt oder eine Anschlussfinanzierung wird nicht genehmigt – das Unternehmen ist am Ende…

Vergleich der Krisenstadien aus den verschieden Blickwinkeln

Wenn man nun die unterschiedlichen Sichtweisen (intern und extern) miteinander vergleicht, kann man folgendes feststellen:

In der internen Sicht ist alles noch wunderbar, während der externe Betrachter schon „Bauchweh“ bekommt und die Situation sehr kritisch betrachtet. Intern sieht man aber keinen Grund zur Sorge. Und dies wird auch überzeugend kommuniziert – nach Außen als auch nach Innen. Wenn es den externen Betrachtern nun in der Folge nicht gelingt, den Unternehmer oder seine oberste Leitung davon zu überzeugen das akuter Handlungsbedarf ansteht, dann ist das Unternehmen verloren.

Welche Faktoren führen denn dazu dass solche Krisenstadien ignoriert werden oder nicht erkannt werden?

• der Unternehmer ist von Alltagsproblemen so zugeschüttet, dass alle strategischen Fragen komplett unter den Tisch fallen
• die Führungskräfte sind zu sehr auf Ihren eigenen Bereich fokussiert und sehen nicht „das große Ganze“
• im Unternehmen herrscht eine geschlossene Informationspolitik. Es gibt nur den Unternehmer, der über die wirkliche Situation bescheid weiß und die Führungskräfte sind nicht informiert oder nur rudimentär
• die Mitarbeiterbindung ans Unternehmen ist zu gering und es gibt häufige Wechsel, auch in der Führungsmannschaft
• die Produkte werden falsch kalkuliert
• es ist kein wirkliches Controlling vorhanden
• die IT besteht aus lauter „Dateninseln“ und es gibt kein unternehmensübergreifendes EDV-System oder Warenwirtschaft
• der Markt und die Marktentwicklung wird vollkommen ignoriert